《项目计划进度与控制》-完-4.5

Kindle上的unlimited一本书。然后JD没有现书，在淘宝上原价买了一本纸质书，去年考pmp的时候开始读，觉得还是不错的。

人生若短，不能将时间花费在做你完全厌恶的事情上。
这是作者反复强调的话，到底是厌恶的事情，还是无处不存在让人厌恶的人。我一直不觉得事情被人厌恶，是做事的人厌恶，把事搞得让人厌恶。可逃离，又如何能避免遇到厌恶的人呢。。。只要这种人存在，哪里还有不让人厌恶的事。

刘易斯大师的振聋发聩之语：“项目是人做”

管理，包括项目管理，是一门行为艺术。

神经语言程序公司的合伙人约翰·葛瑞德（John Grinder）就曾告诫：参加管理培训班之前，先参加一个表演培训班。

正确的项目管理方法能实现结果，不规范的方法不能！

太多的项目经理不明白，项目管理几乎都是在处理与人的关系。项目经理往往没有权力却承担太多责任。缺少与人打交道的能力，工具只能帮项目经理精确地记录下他们的失败。

约瑟夫·朱兰博士也说过，项目就是在已经确定好的时间内必须解决的问题。

项目是用来解决两类问题的——积极的和消极的问题。

项目管理不仅仅是排进度表。 它也不仅仅是一些工具。 它也不仅仅是一个工作岗位或一个职位头衔。 它也不是上述这些的总和。遗憾的是，我的经验告诉我，许多人不知道这一点，他们认为项目管理就是排进度表。他们认为，如果一个人只要懂技术（这里是指广义上的技术），那么就能够管理一个项目。

组织是人的集合，过程是人在处理。如果人的因素出现问题，那么过程就可能出现问题；而过程有问题，任务的完成就会大打折扣。不幸的是，我们懂得更多的是怎样提高设备的效率而不是管理人。

工具只是一个成功的项目管理的必要而非充分的条件，过程或者技巧甚至更重要。因为如果你没有使用正确的管理过程，这些工具只能帮助你精准地记录错误。

大家都在普遍谈论项目管理的三重约束——质量、时间和成本，换个说法，就是好、快、省。通常的说法是：好、快、省中只能选两个。就是说，三者之中你只能决定两个，第三个是个变量。 当我写本书第1版时，我意识到还有第四重约束——范围。一项任务的范围或规模也与其他三项制约因素相关。我开始指出，你可以决定这四个约束中任意三个，但必须允许第四个处于变动之中。事实上，范围的变更比其他任何因素都更容易导致项目超期和预算超支，这还不算一开始就错误定义项目需求。

这里有两类质量要求，合在一起被称为规范。一类是功能的要求，用来描述可交付成果的用途；另一类是技术要求，用来说明可交付成果的特征。

P——技术与功能方面的质量要求； C——工作中的劳动力成本（注意：主要设备与材料成本要与劳动力成本分开计算）； T——项目规定的时间； S——工作的范围与规模。 这些变量间的关系可以用下式表达 C=f（P,T,S） 换句话说就是：“成本是质量、时间和范围的函数。”在理想情况下，可以把它写成一个精确的数学表达式，例如： C=2P+3T+4S

边际收益递减。

所以我们千万要小心，不要轻易尝试用增加人力的办法帮助自己按时完成任务。

虽然我也完成了任务——而且他们还挺满意。 但问题是，我们没有意识到，其实我们的工作还可以做得更好。规范的项目管理（在过程中进行改变）真的能让你又快、又省地完成任务吗？ 我相信可以。 据估计，大约1/3的项目成本来自于返工，就像有人说过的，这相当于让每三个人中的一个什么也不干，只是重做另外两个人做错的事。当然，这样的成本会非常高。

几乎没有人有耐心把时间“浪费”在计划上，这样的结果就是返工，这才是百分之百的浪费。

返工在你的项目中大约占到5%~40%的工作量。正如我听汤姆·彼得斯在一盘录音带里说的（我忘记是哪一盘了），“这是个坏消息，也是个好消息，坏消息是返工比例如此之高，好消息是改进的余地还很大”。

六西格玛质量管理方法中，又发展出一个新的质量的定义。它把质量解释为一种状态，即为客户和商业关系中各供应商实现应得的价值。这个新定义考虑到了双方利益，而旧的定义只考虑了客户一方。

质量成本来源于三个方面：预防、检查与失败成本。预防是指我们为了防止错误发生所做的一切努力。

检查成本是对已完成部分的监测，以确认没有质量缺陷。质量中一条基本的法则是，你无法检测产品内在的缺陷（在产品的设计和制造过程中就已经存在的缺陷）。事实上，六西格玛质量控制程序表明，“80%的质量问题来自于产品的设计阶段，设计者根本想不到会出现这样那样的问题”（Harry＆Schroeder，2000，p.36）。当问题出现在设计环节时，你是无法检测出来。

失败成本是发生在产品离开工厂到达消费者手中以后的质量成本，包括保修成本、修理成本，等等，其中最不容易量化的失败成本是客户流失成本。

提高预防方面成本会显著地减少检查和失败成本（如图1-6所示）。多数的质量成本应当花在问题的预防上。

如果你能改进流程提高质量，那么，你就能同时降低项目的时间和成本，因为你减少了返工（这对项目不产生任何增值）。质量的改进会给你带来很大的收益。

组织实施这个词非常重要，项目经理不是独自为团体制订计划，而是让那些实际实施业务的人参与制订计划。

有两个原因：首先，只有实施业务的人自己最清楚自己要怎么做，要花多长时间；其次，他们最有可能想到一切必要的事情。而如果让你独自制订计划，你可能会遗漏某些方面；而且，他们知道你的计划很可能有纰漏，而你又独自制定并把它“强加于人”，他们很可能拒绝接受。所以，如果你想做一个好的、而且被你的团队所接受的计划，就让他们参与到计划制订中来。

管理本身就是处理人的问题的。如果你讨厌人事纠葛，你就很可能处理不好人的问题，而且这些问题会让你发疯。以我的价值观来看，人生苦短，完全没有必要做你自己讨厌的事情。

权力有两种，我们必须明白它们的区分。一种是可以吩咐人们去做事的权力（叫做法定职权），即对人的权力，这是项目经理们通常所没有的，他们只能通过发挥自己个人的影响力来解决问题。即使对那些拥有用人权的经理而言，发挥个人影响力也是很重要的。因此，在我看来，没必要过分强调法定权力。 第二种权力是独立做决定的权力，即无需事先得到批准就可以做决定的权力。这主要体现在支出管理上。长期以来始终让我耿耿于怀的是，虽然项目经理们管理的项目预算达百万美元，但他们的任何超过25美元的支出都必须经过批准，这简直太可笑了！

控制就是对比你所在的地方和你应该在的地方，当偏离目标时采取措施纠正。

项目管理的第一步，就是要保证能正确地定义你所要解决的问题，阐述你的任务，和你想要的结果。

组织机构应该认识到所有的过程组都在变化，变化可以被降低但是永远无法被消除，而且，所有评估都存在正常的偏差，这些偏差必须被承认存在。

一名项目经理的核心工作就是处理政治。没错，就是政治。

作为一名项目经理，你会不断被危机所困扰：一个供应商发错了配件，从而xyz模型的工期将要推迟；一名来自机械工程组的项目组成员总是制造麻烦，所以你必须想办法应付他；一位其他部门的高级经理要求你把他对市场的关注考虑进去，而这几乎与你的产品毫不相干，但他不这么认为，而且在公司层级上他高出你大约七个级别，所以你必须应对他；工业设计者与市场部门突然爆发争吵，如果你不去平息它很可能要上升为战争了。 所以，你真的想成为一名项目经理吗？ 如果你讨厌处理这类政治问题，那么答案就是否定的，人生苦短，回到你的技术岗位吧，把我的这本书作为一个警言。

归根结底你需要成为一名项目领导者，而不仅仅是一名项目经理。领导力让人们愿意跟随你。我喜欢的领导力定义是，领导力是一门艺术——让他人想做你认为应该做的事。在这个定义中起关键作用的词是“想”，当然你可以通过强迫或报酬让别人做你想完成的事，但是，使他们想去做某事——却是门艺术！

当你没有被赋予权力时，最好的方法就是去主动承担权力的抉择。此后，当我找不到老板时，我就自行作出决定，然后告诉他我做了什么。我相信，正因如此，才使我在大约7年的时间里，从一个最初级的职位提升到工程师主管的位置。我的经验是：想有多少权力，才能有多少权力。如果你总是在等待别人赋予你权力，你永远都不会拥有它，因为你还没来得及证明你能够运用它。

他信奉的名言是：“先斩后奏获得谅解总是比事先获得批准容易。”我想他是对的，如果有的组织因过于僵化而使这句话不再适用，我就要自问这个地方是否真的适合我。

实现这种控制有两种途径：一是提高你的灵活性，使你成为系统中最活跃的因素；二是降低系统中其他因素的可变性，使你能跟上或超越系统本身的变化。

一些人认为计划是无意义的，因为混沌影响很快就会抹杀你努力控制的成果（Wheatley，1992）。但我认为这是走入了另一个极端。斯泰西提出了一个更恰当的办法：长期计划应当是试探性的、粗略的；每日的计划则能做到、也应当做到详细而具体。

因为提高自己的灵活性是如此之难，我相信，大多数经理会寻求第二种方法来实现控制，这就是尽量限制系统的灵活可变性。遗憾的是，他们总是用一种消极的、而不是积极的方法进行限制系统的变化。 我的意思是，他们总是试图用规章、条例和程序等限制变化，而不顾这些管制措施常常也扼杀了这个组织为适应环境所必需的应变能力。他们建立了庞大的官僚体制，就像一个集权政府。 规则与条例实际上就是规定你不能做什么。

汤姆·彼得斯说过，这些政策（通常这么说）不能确保人们做正确的事，只能被组织用来惩罚做错事的人。

一个减少系统可变性的更好办法，就是制定妥善的计划。如果组织中的每位成员都清楚地知道自己要做什么、怎样去做，那么，行为的可变性就会受到这个计划的约束，经理就可以实现控制。这也是唯一的办法，除非组织内的每个人都来控制其自身的行为，否则经理的控制就是一句空话。 这种控制也无法通过微观管理实现。所谓微观管理是要你只监督一个人的行为，这样的话，你的经理职位就没有意义了。 因此，正确的做法是实现每个员工的自我控制。

我宁愿看到一个人同时负责几个小项目而没有工作责任，也不愿看到每个人都既有管理项目的责任又有具体的工作，那样什么事都做不好。

项目管理将成为一种真正的职业，项目经理具备特殊的职业素养、矢志于项目管理工作，并将有可能成为CEO。

除非一个人持续地接受训练，否则她的近85%的技能将在几个月后消失。这意味着，要想随着时间的推移持续地发展项目经理技能，我们必须借鉴运动员的训练模型。

管理是一门“行为艺术”。它需要运用行为技巧比知识更多——用技巧处理人际关系——因为项目是靠人做出来的，而不是技术。

几乎所有的奖励系统随着时间的推移都会失败，员工总是试图增加他们的奖励，而且他们会以牺牲合作甚至实际工作表现来达到目的。最合情合理的奖励系统是让人们因为真正的成就和他们所作工作的亮点而获得奖赏，所有“胡萝卜加大棒式”的奖励系统都会产生问题。

赫尔曼模型是可以用于测量项目绩效的。每个象限代表一个项目/组织绩效的领域：A象限处理诸如财务测量和数据；B象限关注于政治、过程和控制；C象限提供热门的培训、员工发展以及与客户和关键供应商的良好关系；D象限着眼于长期计划、组织或项目的未来定位、处理概念、战略和“全局”。

赫尔曼模型的项目平衡计分卡

他们掉进了所谓的“沉默即同意”的陷阱，这就是艾比林矛盾的根源。

这是一个普遍存在的问题，我们忘记了任何项目都有两个方面——是什么和怎么办。“是什么”是指要完成的任务；“怎么办”是指实现任务的过程。但是，过程也包括团队的管理——如何沟通、互动、解决问题、处理纠纷、决策、分配工作、开会以及团队活动的其他方面。

其中一个团队成员与其他人不一致 只有三种方法可以解决这个问题。第一种方法是让这个人回到大家所定的方向上来，可以通过相互讨论来消除误解，或者进一步说服他。

第二种方法是改变整个团队的方向。这个“犯错误”的人很可能看到了一些被大家忽略的问题，在这种情况下，也许团队应当走到这个人的方向上来。

最后的办法就是把这个人清除出项目组。

作为一名项目经理，你最重要的工作就是让你的团队对项目的任务、前景和问题理解一致，否则你的项目一定会成为一个“无头小鸡”项目。

项目愿景，简单地说，就是对项目最终成果特性的定义，就像是对有形物品如房子或硬件的直观描述。

所谓愿景就是对团队努力获得的最终成果的描绘。只有当你知道最终结果是什么样子时，你才能知道什么时候你才算完成了工作。否则，你不可能知道工作是否已经完成。

我们并没有花足够多的时间去找出真正要解决的问题，所以我们往往只是用正确的方法解决了表面的问题，而把真正的问题置之不理。 要想让我们的项目不是去解决表面的问题，我们就必须在项目定义阶段花更多的时间。进一步讲，我们需要对这里的问题做更清楚、详细的描述，因为如果描述的太模糊往往会表述不清，而隐含了更多的事情。

每一个项目的执行都是为了解决某个人的某个问题。通常项目发起人关于问题解决后事情是什么样子都会有一个想法，这是他对于项目最终成果的愿景。项目团队的任务就是解决这个问题，实现愿景。

如果发起人错误地定义了要解决的问题，然后你做了所有要求做的事情，结果组织的问题依然存在。为了防止这种情况，当你被分配管理一个项目时，你应该首先检查待解决的问题，并判断你要做的项目是否真的可以得到预期想要的结果。如果不能解决，你需要和项目发起人讨论这件事情，当然，言辞需要谨慎并需要适当地运用一些沟通技巧。如果发起人在你确信项目不可能解决预期的问题时，依然要求你完成要求的工作，那么你最好选择退出，不过这种情况下，我建议你准备一份最近的简历（以应对被辞退的后果）。 这里的问题可以定义为我们所在的地方和我们应该在的地方的差距，某种阻碍的存在使得我们很难缩小这种差距。事实上，正是这种阻碍使得这个差距成为问题。

还有另外的解决办法，那就是，如果你一定要到长廊那头的一个房间里去，你可以不走这个长廊，而是绕道从其他路线进去，这样就能躲开鳄鱼的威胁。这就是创新思维的本质——找到另一条更容易实现的解决路线。

有两种类型的问题——有一种解决方法的和有多种解决方法的。只有一种解决方法称为封闭的问题；有多种解决方法的称为开放的问题。

封闭式项目指向过去，而开放式项目面向未来。

定义封闭的问题 对封闭的问题来说，最好的定义方法就是用所谓的科学思维的方法，包括以下六个步骤。 ●提出问题。 ●制定调查计划。 ●提出假设。 ●收集数据验证假设。 ●从假设验证中得到结论。 ●验证结论。

建立一个问题描述模板是非常有必要的，问题模板应包含以下五方面内容。 ●问题的说明应该能反映共同的价值判断和明确的目标。 ●问题的表述不应提及原因和解决办法。 ●问题的表述应当在可控制的范围内定义问题与过程。 ●如果可能，问题的表述应当描述出问题的可测量的特征。 ●问题的说明应尽可能精炼。

所谓问题是指理想状态与现实状态之间的差距，并且有障碍存在，使这种差距很难弥合。在涉及过程时，这种差距可以是对标准的偏离。

当我们验证假设或者寻找问题发生的根本原因时，可以采取的行动有三种。 ●临时行动：在问题的原因未找到之前，可以用临时行动来争取时间，但这是治标不治本的方法。例如，在医生没有确定你头痛的原因之前，你可能会先吃一些止痛片。 ●适应行动：你去决定接受或适应这些问题。例如，有些人知道自己对某种食物过敏应该放弃它，但是他们太喜爱这种食物了，所以决定去接受和适应这种过敏症状。 ●纠正行动：这是能真正解决问题的唯一途径。它直接指向造成问题的真正根源，而不是仅仅减轻症状。

组织与项目从本质上讲都是政治性的，政治的基本特征是，每个人都想更多地获取和拥有权力。

帕金森（Parkinson）法则，该法则表明，工作总是会拖到规定的时间才能完成，从来不会提前完成。 为什么呢？因为如果你提前完成任务，每个人都会认为你是把进度表故意拉长了，下一次就会相应地缩减你的时间和预算。 这就是组织悖论，想用一次工作结果来要求今后的所有工作！简直不可思议。

你能完全消灭偏差吗？绝对不能。 然而，公司里常见的两个原则表明我们并不明白这一点，一条是：“你不能超过预算。”另一条是：“你不能低于预算。” 这种规定是愚蠢的，它坚持要人们违反一个自然法则——就是想实现开支与预算的零偏差。

不是要他们都同意这个数字，这在一个团队中几乎是不可能的。只要他们都能接受这个数字就可以了，这才是“一致”这个词在这里的真正含义。

你总是要在工作持续时间与日历表时间之间做权衡的游戏，在进行估计时，这两者缺一不可。

但对知识型工作者来说——他们不会被“拴”工作岗位上，你也不可能获得这样高的配置水平，通常可能只有50%或60%左右。

没有报酬的加班真的是免费的吗？当然不是这样，你将付出生产率降低、返工增加、大量出错、员工缺勤、压力病以及员工流失等代价。

我要援引一个15%法则：如果你在项目时间轴上的15%处遇到麻烦，你将注定无法摆脱困境。这意味着，如果一个项目计划要花100周的时间完成，你在第15个周末遇到了延误，你永远不可能赶回正常进度，永远！

戴明博士过去常认为：有两种组织，一种组织会越来越好，另一种则会慢慢消失。如果你一成不变，那么你终将消失，而你却还未意识到这一点。你的竞争对手并不是一成不变的，如果你原地踏步，他们最终将超越你持续改进。

几乎没有项目团队会停下来去思考自己是否在不断提高。事实上，这是导致项目失败的主要原因之一。团队建设经常被项目经理遗忘，我们如此专注于手头的任务，以至于完全忘记了有关过程的问题，这就反映了我们只关注于“做什么”而忽视了“如何做”。

刚开始的时候就要正确地工作，将会有助于达到这个效果，我已经展现了在一个项目中典型的重复工作成本，将在原有成本的基础上的5%~-40%内波动，重复工作完全是浪费，正如一个首席工程师所说的，一个项目中若存在30%的重复工作，那么这就相当于全体员工每三人中就一个人在全力重复更正另外两个人做错的事情，如果能够降低重复工作，那么你就能够既减少工时又能降低成本。

导致重复工作的原因之一绝对是项目流程的问题。

不拥有的人通常是很难理解拥有者，就像耶稣说过的，“我们总是妄自菲薄”。这些人相信赚钱和成功之间有道德矛盾。

我也真诚地相信，失败或贫穷是没有价值的，钱不是万恶之源——这太过于追捧钱了。把钱放在你头脑中最先的位置是不对的，把人放在第一位，并去实践以黄金法则为首的世界上最伟大的法则，成功才能出现。另外如果你赚了很多钱，并且存起来，从不贡献于有价值的事业，你最终将失去它。

在理想状况下，人与工作应当相互匹配，但这很少完全实现，我们必须接受一定程度的激励缺失。试图以外部激励来克服这种缺失是毫无作用的，是在浪费时间。

实现高水平激励的基本准则就是分配给员工的工作本身要满足他的内部驱动力或需要。如果没有把这样的工作分给员工，你就必须接受激励缺失。

人生若短，不能将时间花费在做你完全厌恶的事情上。